＃关于管理
◎大胆雇佣年轻人。优秀的年轻人也许会犯错，但不会平庸，更划算的是会进步。
◎愿景是凝聚人心的，使命是所承担的责任感，核心价值观是做事准则。
◎“Develop a company as a product. ”（像运营产品一样运营公司。）
◎管理者低估了成员的心理动机。薪酬、成就感、面子是常见的基本动机，但是还有不少，个人的或者细微的差别。
◎我觉得以后团队的工作，不论大小，应把工作的目标定义并分解后，通过邮件发出来。一是这样可以让别人提意见；二是可以避免重复的工作；三是避免定义模糊、理解有误差；四是同时能估计工作量、评估效率方法。清楚、不含糊要成为公司的文化。
◎虽然说速度、质量、成本三者是平衡的关系不可兼得，但是如果信息更充分的话，是能让三者都提高的，这也是信息服务的价值所在。
◎看年轻人的潜力，看他周末几点起，周末在干吗，下班在干吗。甚至不一定要干吗，只要看想些什么。
◎关于福利，好的公司应该争取提供：健康的食品、宜居不远的房子、舒适抗职业病的办公环境，这是真正的人力资本投资。
＃关于职场
◎我不反对不同的人和不同阶段的人选择做降级的事情，但是认为，应该有一些人、有一些公司可以有更高的目标，一流的技术人才应该加入顶尖的科技公司，顶尖的科技公司应该敢为天下先。
◎不要加入那些嫁入豪门的公司，嫁入豪门就很难成为豪门；而应该加入优秀公司，和它一起成为豪门。
◎忘掉资历，资历是个锚点，但未必准确。
◎有效性的第一步：知道时间都花在哪儿，排出工作优先级。
◎做不好的就别做了，要做就必须做到非常好。
◎工作上理性，生活中感性。如果反回来则容易一团糟。
◎有难度的不是并发地工作，而是并发多种心情地工作。
◎不需要“制定KPI”，应该自己找数字来指导和度量自己的工作有效性。
◎讨巧地思考解决方案即使算不上是个坏习惯，也起码是一个需要克制的习惯。
◎一时糙可以，但当糙成为习惯就没救了。
◎能和优秀的人做有挑战的事，应该比管人和title（头衔）更重要。
◎对一个产品技术人才，如果要问我什么是值得加入的好公司，短期应该考虑收益是不是稳定、用户增速是不是够快，长期要考虑产品模式、潜在收入规模、行业前景，以及是不是跟优秀的人做有趣、有挑战、有意义的事情。
◎专注且高效的最好状态，是在轻度喜悦和轻度沮丧之间，不太激动，也不太郁闷，并且睡眠充足。
蔚来交出月度成绩单
4月，蔚来交付新车23900台，同比大涨53%，环比飙升58.9%，交付表现可谓大超预期
其实如果你仔细看蔚来这两年的交付量的话，你会发现自2025年开年以来的交付走势呈阶梯式增长，上个月是1.5万辆，4月直接跃升至近2.4万辆的水平。
要知道这是只卖纯电的赛道。
从品牌整体节奏来看，蔚来显然已进入新阶段。一方面是蔚来品牌自身产品持续优化、优惠政策加码，另一方面则是乐道与firefly两条新产品线的陆续落地，逐渐带动交付体量的结构性扩容。
而且三品牌还有一拳蓄势待发，4月29日，firefly萤火虫正式开启交付——这款定位年轻用户的都市精品车型，很可能在接下来的季度中扮演“交付增量器”的角色。
蔚来至今累计交付已近70万辆，在新能源市场从增量走向存量的当下，这个数字的含金量不容小觑。在主流车企纷纷陷入价格内卷、利润摊薄的泥淖时，蔚来仍旧坚持走技术驱动、服务为核的长期主义路线。从补能体系到用户运营，从产品定义到销售节奏，都表现出足够的战略耐性和体系完整性。
随着firefly萤火虫产能的逐步爬坡，以及新一轮换购潮的到来，蔚来能否持续保持环比增长节奏、完成从“突破月销2万”到“站稳月销2万+”的跨越，将是观察其全年走势的关键。
市场正在加速淘汰战术型玩家，而蔚来，正在用厚积薄发的节奏，让高端纯电经得住时间考验。
行则将至，道阻且长。【来自懂车帝车友圈】
费控系统是企业内部用户群体最广泛的财务系统，极具运营价值。那具体怎么开展运营工作呢？本文提供一些思路，欢迎交流。
一、理解并支持系统干系人
1.1 业务属主部门
费控系统的属主一般是财务团队（预算团队或者费用团队），或者双属主，行政团队主管消费平台。对于财务团队，一般更关心系统的风控功能，并寻求系统赋能财务审核，给财务作业团队减负。行政团队，更关注消费生态给员工因公支出活动带来的便利性，以及结算流程的高效。我们在了解属主部门的核心诉求后，进行相关系统设计时要有所侧重。同时这两个团队的同事，可能信息化素养不是很高，我们需要保持耐心，多进行系统／项目相关的知识转移，培育信息化思维，管理用户期望，这对于产品的管理非常关键，毕竟他们是需求的提出者。
1.2 普通业务用户
一般用户对系统的核心诉求就两点，一个是系统功能要简单易用，还有就是遇到问题能得到及时反馈解决。对于前者，我们需要给用户减负，能用字段映射带出来的就不要让员工选，辅助字段能不给用户看的就隐藏起来。这里要注意管理需求增加的专业字段要谨慎添加，不能给前端用户过多负担，如确实属于业务变革的需要主责部门加强宣导培训，否则容易要变成IT的运维灾难。对于后者，我们可以在新员工入职培训环节增加高频系统的培训课程，同时建立公司级的运维渠道，保证问题及时解决。
1.3 管理层
管理层虽然也是业务用户的一员，但是掌握了对系统评价的较大话语权，因此我们需要慎重对待。管理层的核心诉求是审批操作简单，问题要快速反馈，然后不要听到一线太大的吐槽声音。从我的感受来看，管理层对系统问题的容忍度不会很低，但是需要我们及时、坦诚的解释，拖延、敷衍甚至忽悠是大忌。我们在系统运营时，一个是提高运维的敏感性，必要时通过现场查看确定原因，如果是个棘手问题需要及时上升到本部门领导沟通解决；还有一个是系统设计时注重规避给管理层设置障碍，比如系统间审批流的集成不要给业务领导的审批报错，通过虚拟节点等设计保证管理层的操作体验顺滑。
1.4 供应商
供应商的核心诉求是希望我们做好需求管理，不能老是需求变更，然后就是该付款的时候别拖延。前者依赖于我们与业务属主部门的协作，后者一般不是问题，需要在年度IT预算编制的时候多留心，看菜吃饭，不要没预算的时候还疯狂提需求，这个如有冲突也能与业务属主部门坦诚沟通，毕竟不是产品经理自己可以解决的问题。
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✅ 运营岗位大盘点
1️⃣内容运营：搭建内容生产-消费闭环，提升浏览量/互动量
推荐：⭐⭐⭐⭐ 中小厂需求大
2️⃣用户运营：用户新增-留存-活跃-传播全链路管理
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3️⃣活动运营：全流程策划落地中大型活动，拉升核心数据
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案例参考：拼多多砍一刀、瑞幸私域复购
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只会执行不懂策略：埋头写文案、发推送，不思考“为什么做”
数据敏感度不足：无法从DAU/留存率中定位问题
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